绩效管理就是以员工的工作业绩和工作效率为依据, 对其进行奖惩, 从而激发其工作的主动性与积极性的一种管理方式。这种方式主要是采用管理学上的SMART原则, S(specific)绩效指标必须是具体的, M(measurable)绩效指标必须是可以衡量的, A(attainable)绩效指标必须是可以达到的, R(relevant)绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性, T(time-bound)绩效指标必须具有明确的截止期限^[2]。

我院在利用绩效管理信息人员中, 针对工作主动性不足的问题、个人能力不足执行力差的问题、工作跟踪与指导不到位的问题, 利用信息化手段研发了以绩效为导向的派单软件。即将每天、每人需要完成的各项任务, 分发到执行人的客户端上, 并根据任务的难易成度设定完成时限, 依据完成质量与时间量化为具体分值, 周总结、月排名。量化后的绩效使每人对自己的工作能力与业绩都有直观的认识。因此, 积极主动地提升自身技术水平, 完成好每一项工作才能在绩效评定中获得高分值, 已成了全科人员的共识。

由于信息科绩效管理方案的设计不可能一次成型, 因此我院信息科在考核方法的设计方面经历了以下几个阶段:

2.2.1 初级阶段 将工资分为基础工资和绩效工资(基础工资根据常规的职称、工龄、学历等进行计算; 另一部分为绩效工资)。将绩效工资按以下方式重新分配:(1)按工作量算分, 不分处理问题的难易程序, 为临床医技等科室处理1次记1分。(2)按出勤量算分, 例如常规情况下正常的每人每月必须满21个班, 遇到节假日根据实际情况减少相应的数量, 对于经常要求请个小假乱跑的人根据请假的次数等进行适当扣分, 例如每请假半天扣3分。(3)按8 h外工作量适当加分, 八小时外工作安排为值班人员负责, 遇到有事需要加班, 科室相关人员应该随叫随到, 每次加班根据处理问题时间长短和难易程度多加分。(4)按满意度算分, 每受到1次投诉扣1~2分, 受到1次表扬加1~2分。把绩效工资分成以上四块进行核算。

2.2.2 中级阶段 对初级阶段中的第一项进行完善, 细化根据工作难易程度分配更合理的分值。对初级阶段中的二、三、四项根据具体实施情况进行修改。

2.2.3 高级阶段 对本科内工作进行细化, 一并纳入考核范围。

我科经过绩效管理一段时间的试运行后, 感到科室人员在执行力及问责反馈上都得到了一定改善, 并逐步规范了工作流程, 提高了工作效率及工作质量, 这些转变都说明了绩效管理具有如下作用:一是引出竞争力。绩效指标的设定明确了科室每个人努力的方向和目标, 同样一件任务, 每个人完成的质量及时限不同, 通过量化的绩效成绩进行对比, 形成了一定的对比标准, 使科室工作人员在工作中引出了竞争力。二是发挥导向力。绩效指标就是为科室工作人员在工作中明确目标, 指导工作, 达到绩效管理的要求。目标任务明确可使科室工作人员少走弯路, 少做无用功, 快速完成既定目标。三是产生凝聚力。通过科室工作的量化管理, 每个工作人员的工作目标更加明确, 对于自己明确需要完成的任务, 科室工作人员就会利用各种资源, 凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标, 可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向, 同时也会养成主动完成工作的习惯。四是生出约束力。绩效指标有些会明确告诉员工哪些是应该做, 哪些不应该做, 可以约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

绩效管理在信息科服务和保障中突出了对人员配置、工作执行力、工作态度、工作效率等方面进行科学统筹管理, 充分调动人员积极性、创造力, 自主学习意识, 科室内部人力资源与工作任务之间实现高效衔接, 有利于提升科室服务质量及工作效率^[3]。