分为3个步骤:(1)成立职能绩效考核工作协调小组, 由医教部主任牵头担任组长, 组员包括1名高级职称行管负责人和3名综合办公室工作人员组成; (2)全面收集有关职能科室(部门)绩效、行政科室绩效和绩效工具等方面的文献, 对文献内容进行评估, 归档管理; (3)紧密结合医院职能科室管理实际情况, 提出初步的职能科室绩效考核指标体系。整个指标体系包括4个维度和1个加分项, 其中一级指标6项, 二级指标15项(表1)。

表1

表1

表1 医院职能科室绩效考核初步指标筛选 第一轮专家咨询 第二轮专家咨询 权重 均数 标准差 变异系数 均数 标准差 变异系数 管理目标维度 A关键指标①(基础指标) 4.67 0.52 0.11 4.50 0. 55 0.12 0.28 A1履职尽责情况① 4.67 0.52 0.11 4.67 0.52 0.11 0.21 A2安全管理 / / / 4.17 0.41 0.10 0.07 CI=0 CR=0 B完成工作① 4.83 0.41 0.08 4.67 0.52 0.11 0.41 B1计划性工作完成情况① 4.67 0.52 0.11 4.83 0.41 0.08 0.26 B2临时性工作完成情况① 3.83 0.41 0.11 4.33 0.52 0.12 0.11 B3创造性工作完成情况① 3.33 0.82 0.24 4.00 0.63 0.16 0.04 CI=0.002 CR=0.004 内部运营维度 C内部管理① 3.67 0.82 0.22 3.83 0.41 0.11 0.06 C1出勤情况① 4.00 0.89 0.22 4.50 0.55 0.12 0.05 C2成本控制① 2.83 0.98 0.35 / / / / C3办公秩序① 3.17 0.41 0.13 3.67 0.52 0.14 0.01 CI=0.016 CR=0.016 学习成长维度 D自身建设① 3.00 0.63 0.21 4.17 0.75 0.18 0.15 D1业务学习① 3.17 0.41 0.13 4.33 0.52 0.12 0.05 D2业务指导① 4.17 0.41 0.10 4.50 0.55 0.12 0.08 D3教学科研① 3.17 0.41 0.13 4.00 0.63 0.16 0.02 CI=0.027 CR=0.046 客户维度 E各级评价① 3.67 0.52 0.14 4.00 0.63 0.16 0.10 E1临床医技科室评价① 4.33 0.82 0.19 4.50 0.55 0.12 0.06 E2院部领导评价① 4.50 0.55 0.12 4.33 0.52 0.12 0.03 E3行政科室人员评价① 3.33 0.52 0.15 3.83 0.41 0.11 0.01 CI=0.003 CR=0.006 CI=0.037 CR=0.033 加分项 F大项任务① 4.17 0.98 0.24 / / / / F1执行特殊应急任务① 3.33 1.37 0.41 / / / / F2参加各类竞赛① 3.00 1.10 0.37 / / / /

表1 医院职能科室绩效考核初步指标筛选

3.2.1 拟定专家咨询问卷 将初拟的考核指标设计成专家咨询问卷, 将评价指标的内容以条目的形式呈现, 各项指标的重要程度依据Likert 5级评分法分为不重要(1分)、不太重要(2 分)、一般重要(3分)、比较重要(4分)、很重要(5分), 在每一条目下方均留有空格设置开放性问题, 以备专家填写修改意见和添加其他内容。

3.2.2 专家咨询 将制定好的专家咨询问卷提请专家组进行咨询评判, 将回收的问卷通过汇总、整理、分析, 按照指标专家赋分均值> 3.0、变异系数< 0.25两项标准进行指标筛选, 同时结合专家的意见增加和修改指标后, 将反馈意见和第二轮专家咨询表发给专家, 进行下一轮专家咨询。

3.2.3 分析方法 专家咨询结果采用描述性统计分析方法分别计算均数、标准差、变异系数等; 专家的积极系数用问卷的回收率来表示, 并计算专家的权威程度以及意见协调程度; 最后, 采用层次分析法计算各指标权重。

共咨询11名专家(5名院内, 6名院外), 专家年龄为38~53岁, 平均(44.1± 4.5岁); 工作年限为16~37年, 平均(22.4± 6.1)年; 硕士6名(60%), 博士5名(40%); 正高职称4名, 副高职称7名; 从事医务管理岗位6人; 医院管理政策理论研究3人; 人事与后勤管理岗位2人。

两轮专家咨询问卷回收率均为100%, 表明专家积极性较高。专家权威程度(q), 以专家学术水平(q₁)、判断依据(q₂)以及熟悉程度(q₃), 按照公式q=(q₁+q₂+q₃)/3计算, 计算出专家的平均权威程度为0.92± 0.05, 一般认为专家权威程度≥ 0.7为可接受^[5], 表明本次专家权威程度较高, 结果可靠性好。

各指标评价结果的变异系数, 说明专家对某一指标重要性的波动程度, 变异系数越小, 表明专家的协调程度越高^[6]。在第一轮专家咨询中, 一级指标变异系数在0.08~0.24, 二级指标变异系数在0.10~0.41, 专家在第一轮中对部分指标意见不太统一; 在第二轮专家咨询中, 一级指标变异系数在0.11~0.18, 二级指标变异系数在0.08~0.18, 变异系数均较小, 表明专家协调程度趋于一致。两轮专家咨询描述性分析结果见表1。

(1)第一轮专家咨询:有2名专家认为一级指标中“ 关键指标” 表述不明确, 该部分主要体现职能科室工作的核心基础, 建议改为“ 基础指标” , 同时有5名专家指出, 确保安全是每个科室开展工作的基本前提, 是最根本的要求, 因此建议在“ 基础指标” 下增加二级指标“ 安全管理” 。由表1结果显示, 二级指标中“ 成本控制” 变异系数为0.35, “ 执行特殊应急任务” 为0.41, “ 参加各类竞赛” 为0.37, 均大于0.25, 表明专家们对这些指标存在较大分歧。对于“ 成本控制” , 专家们认为职能科室不像临床科室需要高端的设备、大量的耗材和药品等, 主要成本为办公用品的消耗, 而在每年的集中采购中已实现有效管控; 对于“ 执行特殊应急任务” 和“ 参加各类竞赛” , 专家们认为这些工作遇到的情况相对较少, 而且不是每个科室都会参与, 不好衡量比较。因此, 按照赋分均值> 3.0、变异系数< 0.25两项标准, 结合专家意见和建议, 筛除了“ 成本控制” 、“ 执行特殊应急任务” 和“ 参加各类竞赛” 三项指标。(2)第二轮专家咨询:专家们对指标的赋分值在3.67~4.83之间, 变异系数在0.08~0.18之间, 均符合筛选标准, 表明在第二轮咨询中, 专家们对指标比较认可。参照相关方法^[5], 采用层次分析法确定指标权重, 按照Satty的1~9级标度, 进行指标均数间两两比较, 构建判断矩阵, 进一步按照公式计算各指标权重和一致性检验结果, 结果见表1。一般认为, 当一致性指标CI< 0.10时, 计算所得权重系数可接受; 随机一致性比率CR< 0.10时, 判断矩阵具有满意的一致性。结果显示, 一、二级指标的CI和CR均满足要求, 表明各位专家思想逻辑的一致性较高, 得到的指标权重比较客观准确。归整调整后最终形成百分制评价指标体系及评价方法(表2)。

表2

表2

表2 医院职能科室绩效考核百分制指标体系及评价方法 一级指标 二级指标 评价方法 A关键指标(30分) A1履职尽责情况(20分) 年初按照战略目标为各科室制定基础目标, 参照目标完成情况进行评分。 A2 安全管理(10分) 依据科室是否发生安全不良事件评分, 如发生安全事件则不得分。 B完成工作(40分) B1计划性工作完成情况(25分) 年初制定全年12个月的工作计划, 以每月工作完成情况, 按照院大项、部门大项、科室工作分别赋予5分, 3分和1分, 相加后除以科室岗位数, 计算科室得分。以得分最高科室为满分计算其他科室得分。 B2临时性工作完成情况(10分) 未列入计划完成的为临时性工作, 计算方法同上。 B3创造性工作完成情况(5分) 经考核小组评定为创造性开展的工作, 计算方法同上 C内部管理(5分) C1出勤情况(4分) 以科室每月平均出勤率为校正系数计算, 在此基础上结合重大活动参会情况进行相应扣分, 如人员无故离岗扣1分, 未请假不参加活动扣0.5分。 C2办公秩序(1分) 科室是否按正规化要求进行办公, 依据定期检查进行评分。 D自身建设(15分) D1业务学习(5分) 每月学习超过4次100%计算, 超过2次80%计算, 超过1次50%, 未开展不得分。 D2业务指导(8分) 每月下科室指导超过4次100%计算, 超过2次80%计算, 超过1次50%, 未开展不得分。 D3教学科研(2分) 依据科室教学科研开展情况, 对成果进行相应赋分计算, 以得分最高科室为满分计算其他科室得分。 E各级评价(10分) E1临床医技科室评价(6分) 依据临床医技科室满意度测评优秀率计算 E2院部领导评价(3分) 依据院部满意度测评优秀率计算。 E3行政科室人员评价(1分) 依据机关科室满意度测评优秀率计算。

表2 医院职能科室绩效考核百分制指标体系及评价方法

医院职能科室既是管理部门又是服务部门, 单一的绩效管理工具较难以实现全面考量。协同论核心就是更好地发挥不同系统的协同效应, 以弥补不足, 提升优势, 协同应用多种绩效管理工具成为解决职能科室绩效考核难题的有效手段。徐倍等^[1]根据“ MBO” 原则, 结合“ KPI” 法, 设立以贡献度为核心的考核指标, 有效实现医院战略目标分解和落实, 在执行过程中仍存在工作性质差异较大的科室对考核指标认可度不高等问题。白莎琳等^[2]报道北京某医院采用MBO与360度评价的原则对职能部门进行绩效考核, 内容主要包括目标完成指标和各级评价指标, 通过考核进一步提升了医院管理效益, 但该指标更偏向于结果的考核, 对于工作过程和内部成长的评价还有待完善。喻达等^[6]针对政职能科室的管理特点, 采取了基础考核和现场考核两部分内容的考核体系, 基础考核部分应用MBO与KPI法, 现场考核部分应用360度评价法进行评分, 但总体上还不够系统。本研究基于协同理论, 借鉴BSC和MBO的理念, 构建了整体考核框架:(1)按照MBO和KPI理念确定具体指标, 引入360评价法, 保证了职能科室考核的全面性衡量; (2)强化了对职能科室工作效果的综合评价, 具有一定优势; (3)同时也能够把握考核的关键性指标, 进一步确保医院战略目标的贯彻落实, 引导科室更加明确工作目标和方向。

考核指标的制定是绩效考核的基础, 也是工作成败的关键。实践证明, 职能科室绩效考核较难开展最突出问题就是科室职能、工作的异质性导致工作效果不易比较与衡量, 考核指标较难设定。本研究通过梳理各科室工作特点, 进一步提炼出共性与个性的部分, 对于个性部分进行转化分解, 以实现指标的可比性与可量化性, 进而提升考核的可操作性。通过分析发现, 各科室的主要工作差异还是在科室职能上, 比如院感控制科主要负责院感的监控、处置、指导教育等工作, 采购中心主要负责全院药品的采购、供应和保障工作等。对于这一关键部分的考核, 我们遵循了“ 目标与过程相结合” 的原则分成两个部分设置考核指标。一是目标部分, 设置了“ 基础指标” 中的“ 履职尽责情况” 指标, 该指标的考核以年初医院战略目标细化分解至各科室形成的工作计划及推进图为依据, 在考核的各个环节与阶段, 通过数据分析, 评判战略目标的实现程度, 并赋以相应的分值; 二是过程部分, 设置了“ 完成工作” 指标, 主要考核各科室在完成目标的过程中工作的计划性以及完成数量和质量, 并赋以相应的分值, 实现不同工作之间的量化比较。其余的指标均是强化科室管理和自身能力提高的共性部分, 均可以进行横向比较。通过归纳分解、综合分析设置的考核指标, 该体系在实践过程中也获得了被考核职能科室的高度认同, 基本实现了绩效考核战略导向、客观量化、公平公正的核心要求。

从权重结果可知, 一级指标重要性排序从大到小依次为完成工作、基础指标、自身建设、各级评价、内部管理。通过权重结果分析, 所制定职能科室的绩效考核导向为:(1)按计划完成本职工作是职能科室最基本的要求, 同时也要做好因计划性不足产生的临时性工作, 并鼓励开展创造性工作; (2)所进行的工作要符合医院的战略目标要求和确保安全底线; (3)在完成工作的过程中既要不断注重自身管理水平和能力的提升, 也要注重各层面的综合评价, 以及时发现问题和改进不足。该考核目标导向与医院整体管理目标相一致, 可作为职能科室管理的综合评价手段。

精细管理产出效益, 在医疗竞争日益激烈的今天, 医院管理要注重全面协调, 强化各环节的有效衔接, 如不能充分发挥职能科室这一中间环节的管理效益, 将很大程度上影响到医院整体发展。本研究协同应用了多种绩效考核管理工具, 构建了职能科室绩效考核体系, 基本覆盖了职能科室的工作范畴, 较为合理的降低了考核的异质性, 同时也体现了医院的战略目标导向, 可为医院标准化、规范化、精细化、网格化管理提供有力支撑。